Il Fattore Umano è quell’aspetto che in una qualsiasi Attività, ma non solo,  condiziona inesorabilmente i risultati, le prestazioni, gli eventi, la storia.

 

Il fattore umano nel business si colloca in due contesti. Uno è quello inerente la leadership o il titolare, l’altro è quello dei dipendenti e collaboratori. Per il primo contesto si usa il termine di governance, per il secondo quello di risorse umane.

Nel primo caso, ovvero in quello relativo a chi comanda, spesso si nota una mancanza di autocritica pertanto, la cosa migliore che si possa auspicare alla governance sarà quella di essere particolarmente illuminata.

Nel secondo caso, ovvero quello relativo a chi esegue su direttive, spesso si nota un rendimento altalenante. L’augurio migliore che si possa fare a quel business sarà che la sua governance abbia saputo investire nei criteri di selezione e formazione.

Group of a young business people discussing business plan in the office

 

Prima ancora di argomentare sulle tecniche di autocritica e di selezione spendiamo ulteriori due parole su quanto sia importante il fattore umano.

 

Non esistono business, attività professionali e aziende vincenti dove la leadership venga espressa in maniera carente sotto il profilo delle competenze, della comunicazione, delle capacità gestionali. Ed è altrettanto vero l’inverso.

Ovvero che non esistono attività perdenti li dove la governance è illuminata. Si può pertanto affermare che ad una buona gestione corrisponda quasi sempre un buon risultato, ad una cattiva una sconfitta. Lo stesso si può dire relativamente alle risorse umane. Non esistono attività vincenti con un organico carente e viceversa.

Tutto ciò è talmente vero che lo si può riscontrare anche nei cambi di gestione e in quelli di organico. Aziende che andavano bene ma che sono divenute perdenti a causa di un cambio di gestione inadeguato. Aziende che andavano male ma che sono divenute vincenti a seguito di una una nuova gestione più competente.

Governance di successo che si sono trovate a gestire aziende caratterizzate da risorse inadeguate e non licenziabili che hanno dovuto assaporare la sconfitta per la prima volta.

 

Contrariamente a quanto ci si possa aspettare, anche lì dove i limiti incontrati sono stati intesi come logici e strutturali al 100%, se si andasse a scavare nelle pieghe, si scoprirebbe che nel silenzio, buona parte di quei limiti era riconducibile al fattore umano.

 

 

Il fattore umano è alla base di ogni successo e di ogni insuccesso e, lo è anche in maniera ondivaga. Lo stato d’animo, la capacità di produrre, la capacità di ascolto, che ne sono alla base, non sono costanti.

In ognuno di noi l’andamento della propria vita privata, il contesto che ci circonda e lo stato di salute modificano in maniera incostante il rendimento.

Pertanto il nostro essere umani, ovvero il nostro modo di gestire e /o subire la dimensione privata, può avere significative ripercussioni positive e/o negative sul rendimento all’interno del contesto lavorativo.

Come valutare il Fattore Umano di una qualsiasi attività?

Possiamo farlo rispondendo a questa domanda: Qual’è la differenza tra lavorare e produrre?

Gli esempi che seguono provano a sintetizzare una risposta esaustiva.

 

Ci sono due impiegate. Maria e Paola. Lavorano nello stesso ufficio ed hanno le stesse mansioni, quelle di risolvere via telefono le problematiche di customer care.
Entrambe arrivano in ufficio alle 9.00, entrambe vanno via alle 17.00. Il telefono squilla di continuo e si passa da una telefonata all’altra. Sia Maria che Paola posseggono le competenze necessarie per gestire al meglio le varie problematiche.
Ognuna delle due ha un suo modo di comunicare, di relazionarsi, di ascoltare, di interloquire.
Accade sistematicamente che alla fine della giornata Maria abbia risolto con successo il 90% dei casi gestiti. Paola solo il 30%.
Tutte e due lavorano con dedizione, attenzione e precisione. Nessuno potrebbe affermare che una delle due non lavori!
Il rendimento di Maria è molto alto, quello di Paola è molto basso. Maria esprime una produzione più che soddisfacente, mentre è purtroppo obbligatorio prendere atto che la produzione di Paola è insufficiente. Ovvero, Paola lavora ma non produce.

Antonio e Renato sono i titolari di una nota Azienda di produzione di laterizi. Entrambi sono figli d’arte, entrambi sono due grandi lavoratori. A parità di tematiche, le riunioni che si svolgono sotto la conduzione di Antonio non durano mai più di 2 ore, quelle sotto la conduzione di Renato mai meno di cinque. In entrambe i casi si addiviene a scelte che si rivelano giuste con le stesse percentuali.
Ne consegue che Antonio alla fine dell’anno ha portato a compimento il doppio delle riunioni di di Renato.
Tutti e due lavorano ma Antonio produce di più.

Anna e Paolo sono i due direttori del comparto vendite di una nota concessionaria automobilistica. Anna segue quello dedicato al segmento F (lusso) Paolo quello dedicato al segmento C (berline compatte).
Anna spesso la mattina arriva in ritardo, Paolo mai. Anna è umorale nel gestire le riunioni del proprio settore, Paolo è sempre costante.
Anna certe volte risulta imprecisa, di Paolo si dice abbia la precisione di un ingegnere.
Anna sa formare e motivare le proprie risorse, Paolo molto meno.
A entrambe vengono proposti obiettivi aziendali corretti e condivisi, supportati da eccellenti analisi di mercato, elaborati da una governance particolarmente efficace.
Ma, nonostante le proprie carenze, Anna raggiunge sempre gli obiettivi proposti ed anzi spesso li supera. Paolo, nonostante la propria dedizione non raggiunge mai gli obiettivi proposti.
Dei due è certamente Paolo quello che lavora di più, ma è Anna quella che produce di più.

Valeria e Arturo sono due medici dentisti e condividono lo studio avviato in precedenza dal padre. Entrambi godono di competenze eccellenti. Entrambi lavorano con dedizione e passione.
Entrambi operano sullo stesso target di clientela.
Entrambi dividono equamente gli utili prodotti dallo studio.
I pazienti di Arturo rimangono fidelizzati al 90% quelli di Valeria al 50%
Entrambi lavorano ma solo Arturo produce in maniera soddisfacente.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Renata e Teresa sono due cassiere di un supermercato. Entrano allo stesso orario escono allo stesso orario. Per i clienti i tempi di attesa alla cassa di Renata sono la metà dei tempi di attesa alla cassa di Teresa. Gli errori di battitura di Teresa sono molteplici, quelli di Renata sono rari. Renata è sorridente e crea sempre un corretto feeling con il cliente. Teresa non sorride mai e comunica molto poco con il cliente.

TERESA LAVORA RENATA PRODUCE

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ad un qualsiasi business, a prescindere dai ruoli ricoperti siano essi manageriali o impiegatizi, prima ancora che gente che lavori, serve gente che produca.

 

 

Come gestire al meglio l’argomento Fattore Umano? Ovvero come far si che l’intero organico risulti produttivo.

Per quello che riguarda la leadership è sufficiente una sola cosa, avere la capacità di esprimere autocritica.

Facile? Non esiste nulla di più difficile.

 

 

Valutare e giudicare il proprio operato, individuare le proprie capacità e i propri limiti è un arte che caratterizza solo i grandi imprenditori.
Può essere d’aiuto considerare semplicemente che la competenza nei confronti di tutto non esiste, è impossibile. Non a caso i grandi leaders sono sempre stati coloro che più di tutti si sono serviti di consulenze esterne.

Troppo spesso accade che un leader a fronte dei primi successi inizi a supporre di aver sviluppato in automatico una serie di competenze mai avute prima. In alcuni casi si tratta di felici intuizioni ma bisogna pur sempre considerare che una reale competenza non  è riconducibile a semplici intuizioni ma a studio e verifica sul campo costanti.

La capacità di ascolto, la capacità di autocritica, la capacità di valutare il proprio know how sono armi di straordinaria efficacia nelle mani di chi esprime una qualsivoglia governance.
Pertanto studiare ovvero riflettere, comprendere ovvero adeguare, rielaborare ovvero crescere, confrontarsi con risorse esterne ovvero divenire potenti, sono i verbi che scrivono le vittorie di un capo.

A questo proposito suggerisco una riflessione su due aforismi, di Sun Tsu il primo, di Philip Kotler il secondo.

Non puoi vincere senza conoscere te stesso

サン・テュ

(SunTsu)

 

 

 

 

“Alcuni manager sostengono erroneamente che: Se abbiamo successo i consulenti non ci servono. Se non abbiamo successo, non possiamo permetterceli.”
(Philip Kotler)

Per quello che riguarda le Risorse Umane bisogna prima di tutto investire nelle tecniche di selezione prima ancora che in quelle di formazione.

Quale che sia il ruolo che dovrà ricoprire il candidato o la candidata che risponde alla ricerca che avete attivato, sia esso quello di cameriere piuttosto che di direttore generale, o quello di segretaria piuttosto che quello di addetto alle vendite, sia quello di un impiegato amministrativo piuttosto che di manovale, sia quello di praticante presso il vostro studio piuttosto che quello di receptionist di albergo va tenuto presente questo concetto e seguita questa procedura:

Il concetto: La formazione, ovvero quel percorso che dovrà seguire la risorsa una volta acquisita sarà una perdita di tempo se quell’individuo non perviene già in possesso di attitudini specifiche. Nessuno cambia in ciò che non è.

L’essere umano migliora solo in ciò che in parte già è. Ognuno nasce con delle specifiche, per conseguire degli obiettivi è a quelle specifiche che bisogna fare riferimento.

E’ energia sprecata allenare un individuo di 120 kg per le gare di mezzo fondo, è energia sprecata allenare al salto in alto un individuo basso. Allenare non serve se a priori non c’è stata la scelta giusta.

 

 

 

La procedura:

A tavolino, prima ancora di attivare le selezioni, vanno individuate le attitudini e le specifiche che i candidati devono avere per essere ritenuti interessanti.

 

Per un cameriere dovrà essere l’attitudine al sorriso, l’attitudine ad avere le mani curate, la capacità di prestare attenzione (non si prendono le comande senza guardare in faccia l’interlocutore).

Per un dirigente sarà quell’immagine professionale espressa nel modo di apparire, di parlare, di relazionarsi, di intuire, di prestare ascolto preventivamente ritenuta idonea al contesto aziendale.

Per un receptionist dovrà essere l’attitudine ad accogliere sorridendo, l’attitudine a comunicare disponibilità. Per un addetto alle vendite dovrà essere l’attitudine a comunicare in maniera estroversa, seduttiva, attenta, educata, che esprima positività.

 

 

Una volta stabilito quanto sopra, si inizieranno le selezioni vere e proprie. L’obiettivo sarà scoprire i candidati in possesso di quelle attitudini individuate come necessarie. Lo si potrà fare attraverso il dialogo ma soprattutto con alcuni stress test, ovvero ponendo il candidato in condizioni dove sarà costretto a mostrare il proprio carattere.

Se per esempio è richiesta l’attitudine alla calma (un addetto al customer care la deve sicuramente possedere) si può parlare in modo poco chiaro, ci si può assentare per 5 minuti (in quel contesto sono un eternità) si può far finta di mettere in dubbio alcune affermazioni, e così via dicendo, cercando di osservare e valutare attentamente le reazioni.

Ovviamente nel massimo rispetto del candidato e con la massima educazione. Ipotizzato che il candidato possieda quelle specifiche attitudini si passerà alle valutazioni sulla sua esperienza, sulle sue capacità tecniche, sulle competenze in suo possesso.

Tenendo sempre presente che l’esperienza non è mai un requisito primario e assoluto. Infatti un candidato in possesso delle attitudini e delle competenze giuste può recuperare in breve tempo il gap esistente con quello dotato di esperienza e in molti casi superarlo.

 

A questo punto bisognerà rammentare che le scelte e le valutazioni operate saranno comunque supposizioni. La verità sulle qualità e caratteristiche dei prescelti si scopriranno strada facendo. Ne consegue che un percorso di prova dovrà ricevere tutta la nostra attenzione.

A conclusione di quanto sopra è necessario sottolineare che selezionare valutare e formare sono azioni che, lì dove si desideri il meglio, richiedono competenze e strategie specifiche. Nei paesi anglosassoni dove di queste problematiche se ne è fatta una scienza, le tecniche di selezione, l’impostazione dei colloqui e la formazione sono in continua evoluzione. Ovvero, come lo si fa oggi è completamente diverso da come lo si faceva anni fa.

COME SI OTTIENE IL MEGLIO DA UNA RISORSA UMANA? OVVERO COME RENDERE PRODUTTIVO IL SUO LAVORO?

 

Premesso che parliamo di una risorsa scelta con i criteri di cui sopra, dobbiamo anche in questo caso partire da un esame di come comunichiamo e soprattutto di come esprimiamo la nostra leadership.
Accade infatti che ottime risorse non diano il meglio di se semplicemente perchè il loro capo è in primis lui stesso che non sa esercitare al meglio l’arte del gestire.
In questi casi il parere più attendibile non è quello che scaturisce dall’autoanalisi, bensì quello offerto da individui terzi, siano essi altri collaboratori o dirigenti siano essi figure professionali di consulenza di marketing management.

 

 

Ciò detto, vediamo qui di seguito in elenco quali sono i parametri ottimali affinchè ogni risorsa produca il più possibile:

  1. Il desiderio di ogni essere umano è essere riconosciuto e apprezzato in quanto individuo dotato di una propria identità, di un proprio nome e cognome e, nello specifico, per il ruolo che ricopre. Ricondurre una risorsa ad un mero numero produce un effetto negativo. Raramente quell’individuo darà il meglio di se ed alla prima occasione tradirà.
  2. I sistemi meritocratici, lì dove sono corretti e bilanciati, incentivano. I sitemi piatti, ovvero quelli senza premi e penalità appiattiscono le prestazioni. In un sistema di premi e/o di riconoscimenti, lì dove non vengono riconosciuti, rappresentano in automatico delle penalità. Pertanto penalità vere e proprie quali la sospensione e/o l’allontanamento e/o il licenziamento devono essere riservate per i casi più gravi.
    I premi i riconoscimenti e/o i benefit straordinari devono essere elargiti unicamente in occasione di risultati concreti e più che positivi. Non devono mai essere dati per scontati.
  3. Ogni essere umano da il meglio di se nell’ambiente a lui più congeniale. Va considerato ambiente non solo il contesto operativo ma anche la concomitanza di lavoro con altre risorse. Alcune vicinanze possono risultare conflittuali, altre propositive.
  4. Ogni essere umano non è una macchina e in quanto tale non può erogare una produttività costante. Nei limiti del possibile questo aspetto va sempre tenuto presente e pertanto l’umore di chi collabora deve sempre essere oggetto delle attenzioni di chi gestisce.
  5. Ogni risorsa prima ancora che sentirsi semplicemente subalterna al proprio capo, deve sentirsi parte dell’Azienda.
  6. I settori in cui una risorsa è inserita devono fare gruppo, devono sottintendere il concetto che ognuno risponde dell’operato dell’altro, come avviene all’interno di una truppa d’assalto. Quando la risorsa sente di appartenere ad un gruppo è più produttiva anche perchè è il gruppo stesso che per sua natura effettua il controllo.
    Anche i gruppi vanno gestiti all’interno dei criteri meritocratici di cui al punto 2.
  7. Per gli obiettivi di cui al punto 6, risulta efficace l’organizzazione di giochi e gare tra gruppi. Questi vanno organizzate almeno con cadenza annuale in occasione di eventi celebrativi dell’impresa.
    Talvolta accade che esistano conflittualità fra settori. Per esempio fra amministrazione e magazzino, o se preferite fra camerieri e cucina, fra venditori e amministrazione ecc. ecc. In questi casi risulta sempre positivo predisporre anche giochi e gare fra gruppi misti, li dove il magazziniere è in squadra con l’amministrativo. Ne conseguirà che ognuno avrà più rispetto delle responsabilità dell’altro.
  8. Il briefing settimanale e/o mensile che sia, di 5 o 30 minuti, è un elemento indispensabile per l’incentivazione il rendimento e il senso di appartenenza.
    Al suo interno, oltre a fare il punto della situazione, vanno aggiornati gli obiettivi e le problematiche che dovranno essere affrontate.
  9. Una risorsa il cui rendimento risulti inaccettabile va licenziata, costi quel che costi. Il mantenerla all’interno dell’impresa non solo rappresenta una mancanza di produttività lì dove è in essere un investimento ma ancor peggio rappresenta un cattivo esempio per tutto l’organico. Licenziarla rappresenta un ottimo esempio.
  10. Chi comanda e gestisce deve entrare nell’ordine di idee che ricopre un ruolo particolarmente delicato. Oltre a ciò che decide e dispone, oltre alla qualità del know how che esprime, rappresenta un esempio e un riferimento per tutta l’azienda. Più alto è il suo ruolo più deve essere d’esempio. In merito i suoi errori e le sue virtù si moltiplicheranno per il numero dei suoi sottoposti.

 

 

A margine di quanto sopra voglio rammentare come grandi guerre, lì dove ormai erano già vinte, siano state perse per i deliri di onnipotenza dei propri capi, così come grosse aziende abbiano conosciuto la decadenza per sopraggiunte nevrosi dei loro leaders, così come il sorriso della signora Maria proprietaria del piccolo bar all’angolo sia l’ago della bilancia quotidiano degli incassi.

Il fattore umano decreta e dispone del successo di un business,  lo fa in silenzio e senza pietà alcuna.

 

 

A corredo di quanto sopra voglio aggiungere una considerazione fatta da Philip Kotler sul carisma:
“Per un leader avere carisma non è indispensabile. Ci sono grandissimi leaders che spiccano per la loro comunicazione understatemen ovvero lontana da ogni enfasi e retorica.” 

(Philip Kotler)