Spesso in un’Azienda ci sono delle energie e dei sacrifici che vanno dispersi. Se la loro quantità è piccola rientra in un parametro fisiologico, se è grande è deleteria.

 

 

Ci sono degli aspetti che più degli altri provocano questa dispersione:

La eccessiva centralità della gestione e la conseguente mancanza di deleghe, causano uno scarso controllo, provocano la nascita di opportunismi e portano la gestione a soffocare sotto il peso delle responsabilità.

 

Il massimo dell’efficienza sarà espressa solo in presenza del capo, appena la sua presenza diverrà improbabile il rendimento calerà immediatamente.

 

 

Con il tempo il manager accentratore, nel mentre si trova a peccare di presunzione inizia a portare la propria attività in una voragine dalla quale risulterà impervio e costoso il risalire.

 

 

 

La soluzione sta nell’individuare o creare delle risorse capaci di esercitare delle responsabilità in autonomia, nella motivazione, nell’adeguamento dell’organigramma (un drappello di soldati può essere guidato da un sotto ufficiale, un grande esercito ha bisogno di grandi generali).

Gli input erogati a tema e generalizzati, non permettono di verificare in maniera attendibile l’operato di chi ha ricevuto l’incarico.

Ottimale può risultare la riconversione a progetto degli incarichi generalizzati, l’istituzione di premi e penalità, l’applicazione della sequenza riunione – definizione del progetto – conferimento della responsabilità del progetto – verifica dei risultati – attribuizione dei riconoscimenti o delle detrazioni.

Le eventuali inefficienze e mancanza di autocritica da parte della Leadership, impediscono la compattazione e l’identità stessa della squadra-azienda. Creano difficoltà nella necessità di motivare.

La scarsa motivazione del gruppo produce risultati inferiori al potenziale.

Motivare significa riconoscere, premiare, informare, coinvolgere, dare l’esempio ed anche penalizzare, licenziare, criticare, detrarre.

 

Una gestione meritocratica non deve essere una scelta, è un obbligo.

 

Il controllo delle risorse e delle prestazioni deve essere random, mai in forma costante e prevedibile.

 

 

 

Deve essere espresso in maniera trasversale relativamente alle diverse problematiche:

Un illustre Amministratore Delegato, al giornalista che gli chiedeva lumi su come esercitasse il controllo sull’intera Azienda rispose che lo faceva in maniera irregolare nei tempi, sulle piccole cose e sui grandi temi. Raccontò per esempio che quella stesso pomeriggio si era recato a controllare il livello di pulizia dei bagni, quelli che lui non usava, aveva controllato personalmente il termine dell’orario di alcune risorse, aveva letto alcuni report tra un comparto e l’altro. Disse anche che l’aspetto che aveva trovato maggiormente interessante era stato lo stato dei bagni. Aveva anche intervistato personalmente e senza preavviso alcune risorse in merito all’opinione che nutrivano sulle politiche aziendali in essere.                                                     

Poi aggiunse: – Domani voglio controllare lo stato di pulizia dei lampadari. Da lì non capirò semplicemente come sta lavorando l’impresa di pulizie, ma capirò come lavora chi deve effettuarne il controllo. Nel caso riscontrassi delle inefficienze mi interrogherò a quale manager saranno infine riconducibili le responsabilità –

 

 

 

 

La dispersione di energie può essere causata da comportamenti endemici all’Azienda e si può sviluppare in vari modi e in varie forme. Può andare dal rendimento delle risorse all’insufficienza delle tecnologie, dalla inadeguatezza dei progetti alla anacronistica architettura gestionale. Comunque ed a prescindere, col tempo può incidere su tutta la struttura, è come un sistema idrico che inizia a perdere, va combattuto con la massima determinazione sin dai primi sintomi. “Poi vi si porrà rimedio” può risultare una scelta molto pericolosa.